Räkna ut hur många översättningar din strategi ska klara
Antalet led mellan dig och den som ska göra jobbet avgör hur mycket som är kvar när det kommer fram. Räkna på ditt.
5 min läsning
De flesta vd:ar vet hur många personer bolaget har. Färre vet hur många överföringar ett budskap måste klara innan det når den som faktiskt utför arbetet.
Det är en siffra du kan ta fram på tio minuter. Den förklarar mer om ditt genomförande än de flesta uppföljningar.
Räkna leden först
Rita din organisation som en kedja, inte som ett schema.
Börja hos dig. Sedan din ledningsgrupp. Sedan nivån under dem. Fortsätt tills du är framme hos den som svetsar, drar rör, kör ut, säljer eller monterar.
Räkna antalet överlämningar, alltså antalet gånger en person berättar för en annan.
I ett bolag med tre hundra anställda och verksamhet på fyra orter blir det ofta fyra. Du berättar för din ledningsgrupp. De berättar för sina platschefer. Platscheferna berättar för sina arbetsledare. Arbetsledarna berättar för sina team.
Fyra överlämningar. Det låter inte mycket. Det är där problemet gömmer sig.
Den byggs på sig själv, och det är därför ett till led kostar så mycket mer än det ser ut.
Sätt en siffra på vad som överlever
Räkneexempel
Nu kommer ett räkneexempel. Talet nedan är valt för att visa metoden. Det är inte hämtat ur någon undersökning, och du ska byta ut det mot din egen bedömning.
Fråga dig hur stor del av innehållet som är kvar efter en överlämning. Inte orden, utan det som går att handla på. Vad chefen ska göra annorlunda, varför, och vad han ska sluta med.
Säg att du bedömer att sjuttio procent överlever varje gång. Det är en generös gissning för de flesta bolag.
Efter första ledet återstår 70 procent. Efter andra 49. Efter tredje 34. Efter fjärde 24.
En fjärdedel. Det är vad arbetsledaren har att arbeta med, i det exemplet.
Gör om räkningen med din egen siffra. Om du tror på åttio procent per led landar du på 41 procent efter fyra led. Om du tror på sextio landar du på 13.
Ingen av de siffrorna är trevlig. Det är inte poängen. Poängen är att förlusten inte är linjär. Den byggs på sig själv, och det är därför ett till led kostar så mycket mer än det ser ut.
Lägg till tiden
Räkna sedan om samma kedja i veckor.
Hur lång tid tar det från att din ledningsgrupp fått något tills det tas upp på en arbetsplatsträff längst ut? Räkna med mötescykeln på varje nivå.
Räkneexempel
Ledningsgruppen träffas varannan vecka. Platscheferna en gång i månaden. Arbetsledarna varje vecka, men punkten hamnar sist och stryks när något akut kommer in.
I det räkneexemplet tar det mellan sex och tio veckor. Under den tiden har verksamheten fortsatt precis som förut, och du har trott att budskapet var ute.
Lägg ihop det med förlusten per led. Efter två månader har en fjärdedel av innehållet nått fram till den som ska utföra arbetet. Det är ditt utgångsläge, inte ditt problem med enskilda chefer.
Räkna om det i pengar
Nu blir det konkret.
Ta den årliga resultateffekt strategin skulle ge när den är fullt genomförd. Använd ditt eget tal ur affärsplanen.
Fråga sedan hur stor del av den effekten som ska skapas av personer som ligger tre eller fyra led bort från dig. I ett tillverkande eller installerande bolag är den andelen nästan alltid stor, för det är där arbetet utförs.
Räkneexempel
Multiplicera. Säg att åttio procent av effekten ska skapas längst ut. En fjärdedel av innehållet når dit. Nu kan du sätta ett belopp på ditt genomförandeproblem.
Dela på tolv och du har månadskostnaden.
Gör räkningen med dina egna tal innan du läser vidare. Den tar en kvart, och de flesta blir tysta en stund efteråt.
Två saker som gör kedjan längre än du tror
Det finns två led som sällan räknas med.
Det första är språket. Om ni har verksamhet i flera länder passerar budskapet en översättning till, och den är inte gratis. Räkna den som ett eget led. Ett budskap som sitter perfekt i koncernspråket kan vara obrukbart för den som hör det på sitt tredje språk.
Det andra är avståndet till huvudkontoret. En enhet som sällan får besök tolkar allt som kommer därifrån genom en gammal erfarenhet. Den erfarenheten är sällan positiv, och den fungerar som ett extra filter.
Räkna in båda. Då blir din siffra ärligare, och sämre.
Vad räkningen inte löser
Ett vanligt misstag efter den här övningen är att försöka korta kedjan.
Ibland går det. Oftast inte, för leden finns av ett skäl. Ett bolag med verksamhet på fyra orter behöver platschefer.
Det som går att påverka är hur mycket som överlever i varje överlämning. Och det avgörs av en enda sak. Har personen som ska föra budskapet vidare själv fått bryta ner det för sin del? Eller har han fått en presentation att visa vidare?
Skillnaden mellan de två är hela genomförandet.
Gör det här den här veckan
Rita kedjan. Räkna leden. Sätt din egen procentsats. Räkna om i pengar och i veckor.
Ta sedan resultatet med dig till nästa ledningsgruppsmöte och ställ en fråga. Vem hos oss har i uppdrag att se till att innehållet överlever varje överlämning?
Om ingen räcker upp handen har du hittat det verkliga svaret. Arbetet finns, det är beskrivet, det har ett pris per månad. Men det står inte i någons uppdrag, och därför blir det inte gjort.
Skriv upp den månadssiffran och sätt ett datum om åtta veckor. Räkna om då. Om siffran är oförändrad vet du vad de två månaderna kostade.