Ni har beskrivit målet i siffror. Ingen vet hur det ser ut när ni är framme

Jag ställde en fråga till en vd i våras.

Vad ska vara annorlunda hos er om två år?

Jag fick ett utmärkt svar. Marginalen, kundmixen, en ny tjänst som skulle stå för en växande del av intäkterna.

Sedan ställde jag en andra fråga.

Hur ser en vanlig tisdag ut då, för en av era servicetekniker?

Det blev tyst.

Han kunde sin strategi. Han hade bara aldrig blivit ombedd att beskriva vad den skulle leda till.

En berättelse är inte ett material

Det första som brukar hända när jag säger ordet berättelse är att någon tänker på bilder och formuleringar. En film, kanske.

Det är inte det vi pratar om här. Inte enbart det i alla fall.

En berättelse i det här sammanhanget är ledningsgruppens gemensamma svar på fyra frågor. Den finns först i ett rum, som något ni faktiskt är överens om. Sedan skrivs den ner. Först därefter blir den eventuellt material som kan skickas vidare i organisationen.

Skillnaden märks i vad som händer sedan. Ett material går att läsa innantill. En berättelse går att berätta vidare med egna ord, av någon som inte var med när den skrevs.

Det är den skillnaden som avgör om något överlever tre led ner i organisationen.

De fyra frågorna

Vad ska förändras. Varför just nu. Hur går det till. Och hur ser en vanlig vecka ut när vi är framme.

Den första ska vara konkret nog att någon kan säga nej till den. Om ingen invänder behöver ni fundera ett varv till på om ni verkligen beskrivit förändringen som ska göras.

Den andra är inte varför i allmänhet. Den är varför i år och inte om tre år. Den frågan avslöjar snabbt om ni har ett riktigt problem eller bara ett önskemål, och det är bättre att veta det i rummet än ute i verksamheten.

Ett mål i siffror går att följa upp. Ett mål i beteende går att känna igen.

Den tredje ska hållas grov. Inte en projektplan, utan de tre eller fyra saker ni kommer att göra annorlunda. Detaljerna hör hemma hos dem som ska utföra arbetet.

Den fjärde är den som brukar saknas.

Den fjärde frågan

De flesta strategier beskriver destinationen i siffror. Marginalen ska upp till sju procent. Fyrtio procent av intäkterna ska komma från serviceavtal.

Ett mål i siffror går att följa upp. Ett mål i beteende går att känna igen.

Ingen vaknar en tisdag och märker att marginalen har förändrats. Däremot märker man att veckomötet ser annorlunda ut, att en viss sorts order inte längre tas in, att servicetekniker numera ställer en fråga de inte ställde förut.

Så beskriv den veckan. Vad gör en säljare som hon inte gör i dag. Vad har en platschef slutat med. Vad pratar man om på ett morgonmöte som ingen pratade om förra året.

Det är också det enda svar som går att översätta. En avdelningschef kan inte göra något med sju procent. Han kan göra något med en beskrivning av hur hans egen vecka ska se ut.

Berättelsen måste skrivas i grupp

Ett utkast är en bra start. Det kan komma från dig, från någon i ledningsgruppen eller från någon utifrån. Ofta är det någon som har intervjuat er först och lyssnat av vad som redan finns.

Ett utkast ger något att reagera på. Det är lättare att invända mot en text än mot ett tomt blad.

Men utkastet är inte berättelsen. Den blir till när alla har fått säga sitt. När ledningsgruppen, och gärna några chefer till, har strukit, lagt till och invänt.

Det är involveringen som gör arbetet, inte texten. Målet är att var och en kan berätta den med egna ord och stå för den. Dit kommer ingen genom att läsa någon annans dokument.

En sak till. Svaren ska skrivas samtidigt. Det är först när var och en skriver sitt svar på den fjärde frågan enskilt, och svaren jämförs, som ni får veta hur överens ni egentligen är.

Det obehagliga som kommer fram där är själva poängen. Oenighet som upptäcks i ert eget rum kostar en eftermiddag. Samma oenighet upptäckt sex månader senare, tre led ner, kostar ett år.