När vi tar omdömet ifrån människor

Jag minns när sparkraven kom.

Över en natt gällde farfarsprincipen för alla inköp över 500 kronor. Allt skulle godkännas uppåt. Ingenting fick beslutas av den som hade uppdraget.

Jag satt och räknade. Inte på inköpen, utan på vad beslutet kostade. Tid. Möten. Mailkedjor. Chefer som lade timmar på att godkänna kaffemuggar och pennor.

Men det som kostade mest syntes aldrig i något kalkylblad. Det var signalen beslutet skickade till varje människa i organisationen: vi litar inte på ditt omdöme.

Kontroll ser ut som ledarskap

Det finns en paradox i hur organisationer hanterar osäkerhet.

När något går fel, ett projekt spårar ur, kostnaderna skenar, förtroendet spricker, är den naturliga reaktionen att ta kontroll. Att bygga system. Skapa processer. Lägga till ett lager av granskning, ett formulär till, ett godkännande till.

Det känns ansvarsfullt. Det ser ut som ledarskap.

Men varje nytt lager av regler ersätter något som egentligen borde stå i centrum: människors omdöme. Förmågan att läsa en situation, förstå sammanhanget och avgöra vad som faktiskt spelar roll.

En avdelning för innovation kan vara precis rätt, om uppdraget är att inspirera, bidra med kunskap och skapa förutsättningar för alla andra. Den blir ett problem först när resten av verksamheten slutar räkna innovation som sin sak. Samma sak gäller omdöme. När vi bygger tillräckligt många regler för att täcka tillräckligt många situationer, vad tränar vi då människor att göra?

Att följa. Inte att tänka.

Ingen säger något

Socialpsykologin har ett namn för vad som händer när ansvar sprids för mycket. Det kallas ansvarsdiffusion, och det är mekanismen bakom det mer kända fenomenet bystander-effekten.

Fenomenet är välkänt från nödsituationer. Ju fler människor som ser att något är fel, desto mindre sannolikt är det att någon enskild agerar. Ansvaret blir diffust. Det tillhör alla, och därför ingen.

Samma mekanism verkar i organisationer varje dag. Inte i dramatiska krissituationer, utan i det tysta vardagliga. Alla i rummet märker att något skaver. En strategi som inte riktigt landar. En kultur som börjar luta åt fel håll. Ett beteende som passerar utan att någon reagerar.

Men ingen säger något.

Omdöme går inte att definiera i en policy. Det går inte att lägga ansvaret på en avdelning eller mäta i ett nyckeltal.

Inte för att människor är fega eller likgiltiga, utan för att systemet har lärt dem att vänta. På godkännandet. På riktlinjerna. På att någon med mandat ska ta beslut.

Farfarsprincipen och ansvarsdiffusionen ser olika ut. Men de är uttryck för samma sak. När strukturen tar över flyttas ansvaret bort från individen, och när ansvaret blir diffust händer ingenting.

Omdöme får sällan en egen avdelning

Mitt i detta finns förmågan att läsa en situation. Att förstå när en regel ska följas och när den behöver tolkas. Att avgöra vad som faktiskt spelar roll och agera därefter.

Omdöme går inte att definiera i en policy. Det går inte att lägga ansvaret på en avdelning eller mäta i ett nyckeltal.

Det växer i miljöer där människor får använda det. Där de förväntas ta ställning, inte vänta på instruktioner. Där misstag behandlas som lärande, inte som bevis för att vi behöver fler regler.

Det kräver något av organisationen som är svårare än att bygga ett system. Att faktiskt lita på de människor man anställt.

Kostnaden som aldrig syns i bokslutet

Jag tänker tillbaka på farfarsprincipen.

Beslutet fattades säkert i god tro. Någon ville visa handlingskraft. Visa att man tog kostnadsläget på allvar.

Men det kostade något varje gång en chef lade sin tid på att godkänna ett inköp under 500 kronor. Varje gång en medarbetare lärde sig att fråga i stället för att tänka. Och varje gång någon fick signalen att det egna omdömet inte räckte till.

Frågan är inte om ni har för många regler. Frågan är vad reglerna signalerar om er syn på de människor de gäller.

För i slutändan bygger varje organisation på ett enkelt antagande: att människor kan använda sitt omdöme.

Frågan är om ni låter dem.