Ingen i ditt bolag har din överblick, och det syns i deras beslut

Jag visste att information är makt. I teorin. Alla vet det.

Sedan blev jag kommunikationschef, och förstod det på ett annat sätt.

Från en dag till en annan satt jag i rummet där sammanhanget fanns. Jag såg vad besluten vilade på, vad som redan prövats, vad ägarna tryckte på, vad som var svårt och vad man hade valt bort. Ingenting hade hänt med min kompetens. Ändå gjorde jag ett bättre jobb inom några veckor.

Innan dess arbetade jag med fragment. Ett budskap här, en insats där, ett beslut som redan var fattat och skulle förklaras i efterhand. Jag gjorde vad jag kunde med det jag hade. Det räckte sällan, och jag trodde länge att det berodde på mig.

I bolagen ser det likadant ut

Ni har diskuterat den nya inriktningen i ledningsgruppen sedan i våras. Vridit och vänt, ändrat er flera gånger, till slut landat.

För platschefen är det information på ett möte i september.

Han får slutsatsen. Han får inte resan. Han vet vad ni bestämde men inte vad ni valde bort, inte vilka invändningar som redan är prövade, inte varför just nu.

Sedan ska han förklara samma sak för sina arbetsledare. Med en tredjedel av underlaget.

Det som kommer ut i andra änden är tunnare. Inte för att han är slarvig, utan för att ingen kan föra vidare ett resonemang han aldrig har hört.

Varför det ser ut som ovilja

Det är lätt att tolka fel här, och det är inte konstigt.

När någon handlar utan att ha helheten kan det se ut som bristande engagemang. Han prioriterar fel. Han driver inte på. Han verkar inte ha tagit in allvaret.

Alla tre observationerna kan stämma. Förklaringen är ändå en annan.

Frågan som ställs i ledningsgruppen blir: hur får vi med oss honom? Frågan som skulle ge svar är: vad kände han egentligen till när han skulle kommunicera det vidare?

Den första leder till samtal om inställning. Den andra leder till att ni hittar ett hål ni själva har skapat.

Vad feltolkningen kostar

Den som bara får slutsatsen kan upprepa den. Den som får se helheten kan bära den.

Först månader. Ett engagemangsproblem behandlas med möten och uppmuntran, och under tiden ligger informationshålet kvar precis där det låg.

Sedan något dyrare. En chef som märker att han bedöms på engagemang börjar visa engagemang. Han nickar tidigare. Han frågar mindre. Han slutar säga att det här förstår jag inte, för det börjar låta som en brist.

Då har ni inte kvar ett informationshål. Ni har byggt in det.

Den som bara får slutsatsen kan upprepa den. Den som får se helheten kan bära den.

Nästan ingen håller inne med något med flit

Det som händer är enklare. Ledningsgruppen glömmer att den har haft ett halvår på sig. Sammanhanget känns självklart, för det är självklart för er. Det som återstår att berätta känns som en slutsats, och slutsatser går fort att förmedla.

Så blir informationen ojämn av sig själv, om ingen aktivt arbetar mot det. Den samlas där besluten fattas och tunnas ut för varje led den passerar.

Delad information är därför ingen serviceåtgärd. Det är en del av jobbet.